C.K. Prahalad, el ataque del maestro al "downsizing"
Uno de los inspiradores del "downsizing" en las organizaciones se culpó, este año, en público, en la Wall Street neoyorquina, por haber lanzado, hace quince años, el "mito" de la cura de la gordura empresarial. Debido a esto, las recetas de dietas milagrosas cayeron en las cotizaciones de las "buzzwords" de gestión. Pero C. K. Prahalad, el coautor de "Competing for the Future", no quiere dejar pasar de largo el momento del cambio de dirección, sin aislar todas las consecuencias, extendiendo su reacción a las críticas que ha recibido de algunos teóricos de la re ingeniería. En la entrevista que concedió, este profesor de gestión de la Universidad de Michigan aprovecha, también para alterar otras convicciones muy arraigadas.
Jorge Nascimento Rodrigues: - Recientemente, habló de la necesidad de que el mundo empresarial escape a la manía de la anorexia empresarial. ¿Quiere explicarlo?
C.K. Prahalad: - Como sabe, en los últimos quince años muchas grandes empresas (y no sólo ellas) han hecho el "downsizing" y desmantelado la jerarquía de gestión. En este proceso, sin duda, que han ganado en eficiencia en algunos casos, pero han dejado, también, afuera mucho del saber y de la competencia que residía en esos escalones medios e inferiores de los cuadros de gestión.
Mi punto de vista es que, si usted encara la reestructuración como un proceso continuo y lo repite más de dos o tres veces, lo que termina sucediendo es no sólo pierde algo de la gordura que debe perder sino que, también, comienza a perder los músculos.
J.N.R:- Pero, ¿ en qué se traduce, concretamente, esa pérdida de "músculos"?
C.K.P.: – Si se fija en lo que pasó, constatará que, en las empresas que se re estructuraron cinco veces, o más, sucedieron tres cosas: primero, se volcaron hacia adentro, el enfoque se volvió totalmente interno (entre otras situaciones, los empleados comienzan a preocuparse por el futuro del empleo, etc.); después, las personas comenzaron a perder todo el sentido empresarial, todo el ánimo de crear algo nuevo; y por último, muchas de las habilidades importantes se pierden totalmente, porque ellas existen en las personas y en los equipos. Después de esas reestructuraciones, es posible que uno o dos individuos conserven aún el "know-how" pero, a partir del momento en que se comienzan a perder los equipos pasa a ser muy difícil reconstruir las habilidades. La anorexia empresarial se desarrolla llevando a la empresa a una total debilidad. Y algunas empresas adquirieron ese vicio..
Crecer y no cortar, cortar, cortar...
J.N.R:- Sin embargo, los propagandistas del área de la reingeniería criticaron la idea de las "competencias centrales", que desarrolló en su último libro con Gary Hamel, "Competing for the Future". ¿Quiere hacer un comentario?
C.K.P.: – Como sabe, siempre que un concepto altera a otro, usted termina recibiendo una lluvia de críticas. Por eso, las ideas de las "competencias centrales" y de la orientación para el crecimiento, que desarrollamos (en "Competing for the Future"), van directamente al corazón de la reingeniería. Lo que decimos es que el mejor camino para que una empresa se mantenga elegante y exitosa es crecer, adoptar una estrategia de crecimiento, y no cortar, cortar, cortar. No es sorprendente que las personas que sólo hablan de reingeniería de los procesos estén preocupadas con la idea de crecimiento, pues no lo preven en su estrategia. Usted puede, incluso, hacer reingeniería y volverse más eficiente, pero va a continuar su vida en el mismo negocio mientras no cree, de hecho, nada nuevo.
Por eso, percibo bien porque ellos (los hombres de la reingeniería) están seriamente preocupados con lo que digo. Mi respuesta es simple: deje al mercado la decisión sobre lo que tiene más sentido. El concepto de las "competencias centrales" tuvo un gran éxito y la idea de que la empresa se debe basar en crecimiento – ¡que, además, divulgué hace diez años! - fue plenamente reconocida. Tengo sincera confianza en las dos ideas y, sobre todo, en esta última - la orientación hacia el crecimiento es absolutamente central para las empresas que están vivas.
J.N.R:- Pero, ¿está contra la re-ingeniería?
C.K.P.: – No. Tiene su lugar, pero no es lo mejor - no puede ser un enfoque único y exclusivo de la gestión. Por lo tanto, no me interprete en el sentido de que la reingeniería no sirve. Dentro de ciertos límites, es un buen medicamento. Tal vez sea una condición necesaria, pero no es, ciertamente, suficiente.
El olvido tiene que venir primero
J.N.R:- Se acostumbra decir que la estrategia es asumir riesgos. Pero usted "corrigió" esa frase, diciendo que la verdadera estrategia es, por el contrario, eliminar los riesgos asociados a las oportunidades. ¿Quiere explicar esa "inversión"?
C.K.P.: – Bueno, si se piensa en la estrategia como una parte de la creación de valor, la cuestión no es asumir riesgos, sino aprovechar oportunidades y, así, lo que hay que hacer es descubrir nuevas vías de apalancar recursos, no sólo los de su gente, sino también los de sus asociados y aliados, de los proveedores, de los clientes e, incluso, de los competidores. Por lo tanto, el problema es cómo se comparten esos riesgos y cómo se apalancan recursos.
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