No malgaste en tecnología
El principal impacto sobre la rentabilidad proviene del conocimiento del mercado, de la situación competitiva y del posicionamiento estratégico
J.N.R:- ¿Quiere completar esa idea de que la intelligence es primordial?
P.S.: – Vea el siguiente caso, muy nombrado últimamente - ni los sistemas de distribución del conocimiento, ni la mejora del flujo de trabajo consiguieron impedir que Xerox quedara al borde de la bancarrota. Es preciso, por eso, tener cuidado en asociar estrechamente las inversiones IT con la creación de capital organizacional. La IT, por sí solas, no generan capital organizacional – sólo lo consiguen las buenas estrategias bien implementadas.
J.N.R:- Entonces, ¿cómo se puede invertir «correctamente» en tecnologías? ¿Qué consejos daría?
P.S.: – Creo que la mejor respuesta es la analogía con la medicina. Si usted no se siente bien y se limita a ir a la farmacia a comprar algunos medicamentos más modernos, es una ruleta rusa: tanto lo pueden curar, como dejarlo peor o, incluso, matarlo. Es mucho más seguro y más eficaz, ir primero a un buen médico para tener un diagnóstico, ¿no? A veces la cura es tan simple, y tan poco sofisticada, como, por ejemplo, ¡hacer dieta!
J.N.R:- Pero, ¿cuál es el principal error a evitar?
P.S.: –Es la tendencia a tomar decisiones de compra que, probablemente, no conduzcan a ninguna mejora de la rentabilidad. Ese análisis previo es muchas veces descuidado. Muchas de las decisiones son tomadas por «instinto» («la tecnología va a resultar bien»), por seguir a otros («si los otros lo hacen, yo también tengo que hacerlo») o por sumisión a los «lobbies» internos de las empresas relacionados con las IT, por ejemplo. La convicción generalizada es que, con tecnología, el retorno está siempre asegurado y que es perder tiempo evaluar la racionalidad económica de esa inversión. ¡Completamente errado!
J.N.R:- ¿Esa gestión de conocimiento de la que habla es realmente útil, o sólo son palabras de moda para convencer accionistas y analistas, más sensibles a las «filosofías» de gestión?
P.S.: –La gestión del conocimiento es fundamental para gerenciar lo que yo denomino «capital de saber». Es importante para la toma de decisiones de inversión en IT, que deben ser hechas con tanto cuidado como las inversiones en capital financiero. La gestión del conocimiento se transformó en una disciplina seria respetada - si se evalúa y mide efectivamente el tal capital de conocimiento. Está claro que, sin esa cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
Sin una cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica
J.N.R:- ¿Esa gestión de conocimiento de la que habla es realmente útil, o sólo son palabras de moda para convencer accionistas y analistas, más sensibles a las «filosofías» de gestión?
P.S.: –La gestión del conocimiento es fundamental para gerenciar lo que yo denomino «capital de saber». Es importante para la toma de decisiones de inversión en IT, que deben ser hechas con tanto cuidado como las inversiones en capital financiero. La gestión del conocimiento se transformó en una disciplina seria respetada - si se evalúa y mide efectivamente el tal capital de conocimiento. Está claro que, sin esa cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
Sin una cuantificación objetiva, la gestión del conocimiento no es más que una especulación psico-sociológica.
J.N.R:-En el auge de la «burbuja» de la Nueva Economía y de las cotizaciones extravagantes en el NASDAQ norteamericano, usted fue siempre un escéptico y disintió abiertamente con los métodos de valoración de las empresas cotizadas, sobre todo aquellas publicitadas por los analistas. ¿Por qué esa desconfianza?
P.S.: – Las «profecías» sobre el valor del capital del conocimiento fueron alimentadas por las cotizaciones estratosféricas de las start-ups tecnológicas en el mercado de capitales. Se usó un artefacto etiquetado convenientemente como «capital intelectual» y se creó un famoso método de evaluación del «potencial futuro de ganancias». Está claro que, en ese momento, los analistas inflacionaron (ver en http://files.strassmann.com/pubs/km/2001-3.php) las cotizaciones. Seis meses después ya estaban emitiendo opiniones diametralmente opuestas. Mi método de evaluación del capital de conocimiento, por el contrario, nunca se basó en tales expectativas creadas por los analistas.
J.N.R:- Pero, después del «crash» del NASDAQ y del diluvio sobre las cotizaciones de las «dot-con» y de otras empresas de lo que Toffler llamó Tercera Ola, ¿Hay lugar todavía para el discurso del «valor intangible»? ¿Eso no está en descrédito?
P.S.: – Hay lugar todavía para el valor intangible (sin comillas). Ese valor existe, pero sólo si es generado a través de una evaluación independiente, verificable y reproducible de lo que yo llamo capital de conocimiento.
La marca registrada del profesor Strassmann
Desde 1988, Paul Strassmann formuló un conjunto de indicadores para la evaluación del capital de conocimiento de la empresa. A través de Strassmann Inc. (http://www.strassmann.com) registró como marca la formulación del capital de conocimiento. Los indicadores clásicos de la productividad - como el retorno sobre los activos o el retorno sobre la inversión – se basan en las ganancias contables generadas por el capital financiero e ignoran los «intangibles» asociados con la información y el conocimiento, con las relaciones con los clientes y los proveedores, el saber, la gestión y la rotación del personal. Strassmann definió dos indicadores básicos – el lucro económico y el capital de conocimiento.
El lucro económico se obtiene restando al lucro contable, el capital financiero, multiplicado por el costo de capital. El capital de conocimiento se obtiene dividiendo el lucro económico (anteriormente calculado) por el costo del capital. Strassmann ya calculó este último indicador para cerca de 20 mil empresas cotizadas.
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