Copiar las mejores prácticas no es aprender

J.N.R:- ¿Eso, en el fondo, se inserta en una nueva revolución de la gestión?
P.S.: –Si estos cambios permean a través de todo el tejido, no sólo el económico, sino también el de las demás organizaciones alcanzaremos, de hecho, una 'masa crítica' al transformar el ADN de la Era Industrial. Pero, en este proceso, de mutación, las cinco disciplinas son apenas un paso. Sin duda que otras herramientas, métodos y teorías se desarrollarán y se integrarán en un repertorio sobre gestión y liderazgo de la 'Era pos-industrial'.

J.N.R:- Volviendo a su teoría: ¿cuáles son las principales características de una organización que aprende?
P.S.: – Las organizaciones con mejor predisposición para aprender lo consiguen desarrollando competencias en las áreas de la aspiración, de la reflexión y de la comprensión de la complejidad. Estas son tres capacidades nucleares. No son características. Hay aquí una distinción de fondo, que no es meramente semántica - características son, para el sentido común de la gestión, algo que puede ser identificado y que los otros pueden copiar.

Por capacidades nucleares, entiendo algo diferente que se desarrolla a lo largo de los años, a través de un esfuerzo persistente. Es un proceso, no es un producto.
La organización que aprende no es una solución instantánea.

La práctica es siempre situacionista

J.N.R:- ¿Podría identificar algunos casos que sean ejemplo de «mejores prácticas» en el aprendizaje organizacional?
P.S.: – Sinceramente, dudo en identificar lo que me pide. Todo el pensamiento en torno de las 'mejores prácticas' incita a copiar más que a comprender. Ahora, la raíz de toda innovación es la teoría y los métodos, no la práctica. Pero no me interprete mal - las prácticas son, sin duda, importantes, pero son siempre 'situacionistas', si así las podemos llamar. Se desarrollan siempre como consecuencia de las capacidades de un grupo dado de personas frente a circunstancias específicas.

Es, por esto, que la tentativa de 'clonar' las mejores prácticas acaba casi siempre siendo extremadamente desalentadora. Nadie aprende a construir aviones estudiando las mejores prácticas en la industria aeronáutica. La teoría de la aerodinámica es el fundamento de la construcción de aviones, tal como otras teorías lo son en relación a otros dominios de la actividad humana, tanto en las artes, como en las ciencias, como en la tecnología.

J.N.R:- Pero, de la red de SOL, ¿no habrá experiencias en curso que vale la pena estudiar?
P.S.: – Sin duda, los miembros de SOL, que son organizaciones son auténticos laboratorios vivos para el desarrollo de mejores teorías y métodos. Por ejemplo, tanto la BP como la Shell están produciendo grandes cambios - lo que la Shell llamó 'transformación' - teniendo en vista el liderazgo de la industria petrolera en los próximos años. También en Ford, hay una división llamada Visteon, que intenta utilizar los principios del aprendizaje organizacional como fundamento para una empresa global de 85 mil personas. Otros ejemplos interesantes están realizándose en AT&T, Harley Davidson, Intel, HP, Federal Express y tantos otros de la comunidad de SOL.

Conocimiento no es información

J.N.R:- ¿La gestión del conocimiento, ahora en ascenso, es un socio o un rival del aprendizaje?
P.S.: –A mi ver, la gestión del conocimiento es tanto una «buzzword» como un conjunto de ideas muy profundas. La «buzzword», sin duda, se eclipsará, como todas las modas. Pero las cuestiones de fondo sobre la generación y la difusión del saber estarán, sin duda, en la mira de las organizaciones de vanguardia durante muchos años.

J.N.R:- Noto algunas reticencias de su parte al concepto. ¿Por qué?
P.S.: – Hay una cierta dificultad en diferenciar la información del conocimiento y eso es lo que está en la médula del carácter temporario, de moda, del concepto de gestión del conocimiento. Muchos consultores y mucha gente responsable dentro de las organizaciones está tratando de saber como si fuese un tipo especial de información. Es por eso que usted ve una tendencia muy fuerte para usar las tecnologías de información en el acto de 'gerenciar' el saber. Esto es una confusión total, y preveo que no tendrá grandes resultados prácticos, lo que, después, será frustrante.

J.N.R:- Pero ¿cuál es la salida, entonces?
P.S.: – Podría ser definir el saber como 'la capacidad para una acción efectiva'. Ahora, tal capacidad nunca puede ser reducida a información - tal como ninguno de nosotros consigue poner en el papel una explicación sobre la forma como andamos, como hablamos, o como hacemos las cosas en otros dominios donde disponemos de un saber original, único.
El enfoque del aprendizaje organizacional siempre fue en cuestiones que se vinculan con el saber, cómo es generado y difundido. Y aquí nos reencontramos.

Las cinco disciplinas

• Dominio Personal: apertura de espíritu a la realidad y vivir con una actitud creativa y no reactiva
• Modelos Mentales: son siempre precisos valores y principios.
• Visión Compartida: es importante la co-creación y la visión compartida por todos y cada uno.
• Aprendizaje en Grupo: las leyes del equipo son diálogo y discusión.
• Pensamiento Sistémico: la Quinta Disciplina, todo está interligado y las organizaciones son sistemas complejos.

Los libros de referencia:
The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, 1990
The Fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization, 1994
En el momento de realizar esta nota estaba en prensa: The Dance of Change

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