Alineación estratégica de los Recursos Humanos

| Elena Maisch Molina | 21.Septiembre.07 |

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Ellos clasifican las competencias directivas en tres grupos: las competencias estratégicas que se refieren a la capacidad de un directivo para relacionarse con el entorno externo de la empresa.

Entre ellas se encuentran la visión del negocio, la resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente, la red de relaciones efectivas y la negociación.

Las competencias intratégicas se relacionan con el manejo del entorno interno de la organización y entre ellas se encuentran la comunicación, la organización, la empatía, la delegación, el coaching y el trabajo en equipo.

Por último las competencias de eficacia personal que se refieren a los hábitos de una persona con su entorno entre los que se encuentran la pro actividad, el autogobierno, la gestión personal y el desarrollo personal.

Como lo señala Mitrani (1992) el que una organización cuente en su personal con competencias desarrollas y diferenciadoras se constituye en la única garantía que la empresa logre competitividad organizacional.

La gestión de la calidad

Versión del Premio a la Excelencia Malcolm Baldridge:

Este modelo de excelencia pretende que los procesos de la organización se orienten hacia el objetivo estratégico organizacional. El resultado de organización depende del alineamiento de sus procesos. En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia si:

Gestiona todos sus procesos: liderazgo, clientes, personas, planeamiento, etc. de una manera eficiente y eficaz. Estos procesos deben estar alineados con los objetivos organizacionales.
Es capaz de generar resultados integralmente (financieros, de clientes, de personas, de accionistas, etc., con base a la aplicación de métodos eficientes para gestionar los procesos de la organización.

Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la excelencia en la gestión. Estos criterios tienen que estar acompañados por datos y hechos. Si no hay datos cuantitativos y cualitativos la evaluación en el criterio sería cero.

Estos criterios son: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el personal, gestión de procesos y resultados. Para hacerse acreedor al premio las compañías deben sujetarse a una tabla de evaluación de criterios cuyo máximo puntaje es 1000.

En el criterio orientación al personal el premio examina la manera en que la organización gestiona:

El desarrollo y utilización del potencial del personal
El ambiente de trabajo
El respaldo al trabajador
La excelencia en el desempeño
La participación

Incluso adjudica a las personas un papel central en la generación de resultados en la organización mencionando que son las personas en cada uno de los procesos en que desarrollan sus actividades que generan estos resultados.

La gestión del capital intelectual

Skandia es la compañía pionera en el mundo en gestionar el capital intelectual. Skandia venía estudiando el capital intelectual por casi cuatro años, bajo la conducción de Leif Edvinsson.

En la base del modelo de Skandia (1994) estaba según Edvinsson - la idea de que el verdadero valor del rendimiento de una compañía está en su capacidad de crear valor sostenible persiguiendo una visión de negocio y su resultante estrategia.

Partiendo de esta estrategia se pueden determinar ciertos factores del éxito que es preciso maximizar. Estos factores a su vez se pueden agrupar en cuatro áreas distintas de enfoque:

Financiera
Clientes
Proceso
Renovación y desarrollo lo mismo que en una quinta área que es común a todas las demás.

Humana.

Finalmente dentro de cada una de estas cinco áreas se pueden identificar muchos indicadores clave para medir el rendimiento.

Edvinsson (1997) asegura que nos - encontramos ya en la segunda era del capital intelectual, la de aplicación y capitalización. Aplicación, porque para el resto de la presente década, y de ahí en adelante, centenares de miles de compañías en todo el mundo, grandes y pequeñas, adoptarán esta nueva manera de medir, visualizar y presentar el valor verdadero de sus negocios.

Lo harán así porque la contabilidad del capital intelectual es la única que reconoce lo que cuenta en la economía moderna de corporaciones que se mueven rápidamente y son de uso intensivo de conocimiento.

Fuertes y duraderas relaciones de negocios dentro de sociedades en redes
Lealtad durable de los clientes
El papel de los empleados claves, en cuyos conocimientos y competencia descansa el futuro de la compañía.
El compromiso de la compañía y sus empleados para aprender y renovarse con el correr del tiempo.
Y más que todo el carácter y los valores de una compañía, herramienta crucial para inversionistas y ejecutivos cuando estudian fusiones, adquisiciones, alianzas, contratación de personal y asociaciones.
El Navegador de Skandia, y el esquema de valores contables de los componentes del capital intelectual en que se basa es el primer esfuerzo sistemático por descubrir estos factores y fijar los indicadores claves para establecer su sistema métrico. Después vendrán otros, señala Leif Edvinsson.

Referencias

1. Edvinson, Leif y Malone (1998) El Capital Intelectual. Norma, Colombia.
2. Cardona, Pablo y Nuria Chinchilla.(1999) Evaluación y desarrollo de las competencias directivas. En Harvard Business Review. Bilbao. Marzo - Abril. Nº 89; pp. 10- 19
3. Jericó, Pilar (2001) Gestión del Talento. Prentice Hall, Madrid
4. Kaplan, Robert y Norton (1997) El Cuadro de Mando Integral.Gestión 2000, España.
5. Mitrani, Alain y Dalziel (1992) Las Competencias: clave para una gestión integrada de Recursos Humanos, Deusto, Barcelona.
6. Nonaka, Ikujiro y Takeuchi ( 1999) La Organización creadora de conocimiento. Oxford University Press, México.
7. Charla Gerencial: “Modelo Malcolm Baldrige y los Recursos Humanos.(2001) Centrum. Universidad Católica
8. Gestión del Talento. http://www.gestiondeltalento.com
9. Scott, Mark (1999) El proceso de creación de valor en la empresa. Análisis y Comentarios. Deusto, Barcelona.
10. Scott, Mark (1999) Las competencias fundamentales revisitadas. En Revista Harvard Deusto Business Review, Noº 93. Nov-Dic.99. pp.70-73
11. Smith Cavalie, Walter (2000) Herramientas de Planeamiento Estratégico. Cinseyt, Perú.